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英特爾公司的企業文化創新

發布者:管理員  2018-06-07 8:59:25

英特爾公司(Intel)創立於1968年。70年代,英特爾開發出世界上第一塊用於個人電腦的4004型微處理器。80年代,英特爾把普通的芯片製造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代,創新理念的指引下不斷改進芯片的設計,使它的年銷售額增長了7倍,超過250億美元,資產回報增長了1倍,資本投資達183億美元。被《財富》雜誌評為在全美最受推崇的10家企業中名列第四,在該雜誌1999年公布的全球最大500家企業排行中,該公司排名第121,營業收入達26266億美元,利潤60.68億美元,資產額31471億美元。

企業決策層不斷創新的理念


(一)摩爾定律催人創新

       英特爾的創始人摩爾從70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計,以技術創新滿足計算機製造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出,計算機的性能每18個月翻一番,隻有不斷創新,才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。
       在英特爾推出第一塊用於個人電腦的4004型微處理器之後的一年又推出了升級產品4008,但這段時間微處理芯片還未廣泛應用於CPU。英特爾公司毫不放鬆,一年後又開發出真正通用型的微處理器8080,使英特爾成為8比特芯片市場的領導者。由於市場前景十分看好,競爭對手很快也就開始生產8比特微處理器。為了保持競爭優勢,英特爾隨後推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器,並調集人員開始研製更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額,抵禦其他製造商的競爭,確立了“永不停頓、不斷創新”的企業理念,在技術方麵,不斷加強科研開發,並努力拓展產品的適用範圍,始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。從1985年起,英特爾就同康柏(Compaq)聯合研製以80386微處理器為基礎的新型計算機,並於1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的台式386計算機。1991年,英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協議,研製能用一塊芯片代替許多計算機芯片,並且容量更大、速度更快的處理器。   
 
       (二)公司文化的六項準則

       英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則,這六項準則是:客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嚐試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出,公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時,不搞管理人員的特殊待遇:沒有給高層人員保留停車車位,沒有管理人員的餐廳,每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。
       巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃,他像偵探一樣執著,像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年,公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什麽有那麽高的效率,盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低於成本的價格向美國傾銷產品,但一個不可否認的事實是日本在芯片製造上的速度和質量是無與倫比的。實際上,此時的英特爾公司由於在競爭中慘遭打擊,已從一度是該公司支柱產業的存儲器製造領域全線撤退,解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子裏,巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞,他還親自到英特爾公司自己的日本合作夥伴那裏進行調查,並且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的信息,回到公司後,從頭到尾地改革了英特爾的製造流程,並且設計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新製造技術。

       (三)推進製度和舊組織文化的革新

        一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產出的池塘,投入就是從外麵流人的活水,中間過程就是池塘中生物之間的共生關係,產出就是新形成的湧入其他係統的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入,中間過程和產出包括規則、角色關係、相互作用的方法、態度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時,他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方麵的差異。然而,在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革,如何將家長專製式的文化、官僚主義的文化改變為協作參與型的文化是企業文化變革的重要課題。加利福尼亞聖弗朗西斯科北部的矽穀因信息技術業的活躍而聞名遐邇。人們認為,對這裏取得的成功而言,其流行的文化是比經濟、技術因素更重要的關鍵原因。這種文化的主要內容是:

       包容失敗——對待破產就像對待一場過去戰爭的創傷。
       追求風險——把技術問題視為一個機會。
       對公司再投資——在矽穀掙的錢絕大部分都用於那裏的投資。
       對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時,就是參與竟爭”。
       論功行賞——年齡和經驗無足輕重。
      沉迷於產品的改進——對新思想和新產品的迷戀。
      合作——職員是借來的;思想是共享的;偏愛是互換的。
       任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。

      
英特爾的公司文化除了六項準則,還把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。公司的創業者大多來自矽穀北端的斯坦福大學和伯克利加大學,他們在科研上的求實精神和學術上的平等原則影響著後來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經常性的交流,涉及重大問題的決策,實行“民主集中製”,先在基層征詢意見,表決通過後堅決執行。總裁、副總裁出差一般不坐頭等艙,中午同雇員在同一個餐廳就餐,辦公室的門從來不關,這樣可以同雇員隨時溝通,同他們打成一片,了解他們的願望。充分調動員工的積極性和鼓勵他們的創造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。

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